La creación de una estrategia es la definición que marca la diferencia entre desear hacer algo y alcanzarlo. Dicha decisión gira entorno del producto, precio, comunicación y distribución (las cuatro Pes), para que se vuelva realidad en un horizonte temporal y presupuesto concreto. Existes tres clases de estrategias que se deberá formular cada empresa:
La estrategia de crecimiento: Elemental dentro del marketing
Son aquellas que se orientan en elevar las operaciones, beneficios, ganancias, producción de la compañía. Se pueden encontrar las siguientes subcategorías:
Intensivos
Persiguen el aumento de la partición en los mercados y de los productos con los que ya opera la empresa. Entre estas, destacan:
- Estrategia de penetración, buscar el crecimiento por medio de los productos ya existentes y los mercados actuales, dándole relevancia a las técnicas de promoción.
- Desarrollo de mercado, promocionar los productos ya existentes en otros mercados, utilizar otras vías de distribución, interesarse por nuevos segmentos del mercado principal y expandirse a otras áreas geográficas.
- Desarrollo de producto, crecer mediante la fabricación de nuevos bienes o la optimización de los ya existentes. Puede ser la implementación de nuevas características, mejora de materiales, actualizaciones de software, cambio de interfaz, alternativas más ecológicas, etc.
Por diversificación
Buscan el crecimiento basado en la identificación de oportunidades en nuevos mercados distintos al actual y en los que se introducen bienes diferentes a los ya existentes. Entre las estrategias más notables se encuentran:
- Diversificación no relacionada o pura, hace referencia a la ejecución de nuevas actividades que no tienen relación alguna con las actuales. Por ejemplo, pasar del sector constructor al tecnológico.
- Diversificación relacionada o concéntrica, se marca como objetivos emprender nuevas actividades que no se desvías mucho de las actuales. Por ejemplo, pasar de hacer ropa para hombres mayores de 40 a incluir edades inferiores.
Por integración
Se orienta hacia el crecimiento en tres direcciones:
- Integración horizontal: tomar participación activa en otras empresas competidoras. Por ejemplo, al final de la década de 2000, la productora Diney adquirió Marvel por casi 3.000 millones de euros.
- Integración vertical hacia atrás: tomar participación significativa en otras empresas proveedoras. Por ejemplo, una compañía enfocada en el diseño de software, adquiere otra que elabora hardware.
- Integración vertical hacia delante: tomar participación significativa en otras empresas distribuidoras. Por ejemplo, una agencia de viaja que permita comprar billetes de forma online.
Estrategias competitivas de Kotler
Para hacer frente a la competencia, se pueden encontrar cuatro tipos de estrategias distintas:
- Líder: el producto que logró posicionarse como el dominante dentro de un mercado. Es reconocido, y percibido como una amenaza, por parte de sus competidores. Desde esta perspectiva, la empresa puede mantener su posición actual y seguir creciendo hasta lograr diferenciarse de sus competidores, de lo contrario, enfrentarse a las organizaciones que lideran un mercado sería un desperdicio de tiempo, recursos y habilidades.
- Retador: la empresa entusiasta que, teniendo en cuenta la posición y recursos del líder, pretende alcanzarla. Para que el plan sea exitoso, tendrá que estudiar todo tipo de estrategias agresivas para superarlo en su mismo juego o, bien, puede encontrar los segmentos del mercado en dónde sea débil, e ir escalando conforme se obtengan mayores recursos y reputación.
- Seguidor: las empresas que dominan una cuota del mercado sumamente reducida y no se interesan por diferenciar de sus competidores. Aplica estrategias pacíficas de coexistencia en el mercado, enfocándose en los segmentos que le ofrecen mayor posición. Jamás ejecutan movimientos agresivos contra el líder.
- Especialista: compañía que se centra en uno o más segmentos, buscando un huevo de mercado específico en el que pueda establecer y defender su posición frente a sus competidores.
Según la ventaja competitiva de Porter
En función de la fuente mayoritaria sobre la que se puede construir una ventaja competitiva perseguida y la amplitud de mercado a la que se puede dirigir, actuando, por tanto, sobre su totalidad o segmento específico, la compañía tendrá la capacidad de aplicar las siguientes estrategias:
- Costes: los responsables están actuando en todo el mercado mientras buscan reducir al máximo los costes sin perjudicar el rendimiento, lo que les permite entrar al mercado con precios más bajos.
- Diferenciación: la organización actúa en todo el mercado y la ventaja competitiva radica en diferenciar sus productos o servicios de los ofrecidos hasta el momento.
- Enfoque o especialización: la empresa no solo se inclina a un mercado en su totalidad, también busca liderar segmentos específicos. Dentro de la misma, se pueden aplicar las estrategias de diferenciación y costes.
¿Cómo se aplica dentro del marketing operativo?
Teniendo la estrategia de marketing que mejor se adapte a las limitaciones y posibilidades de la empresa, será precisa su implementación a través de acciones que den soporte y ejecución.
El programa de acción gira alrededor de las cuatro Pes: producto, precio, distribución y comunicación, a las que se le denomina marketing mix.
Todas las acciones deberán ser congruentes con el plan y tendrán que coordinarse para no perjudicar los procesos de las áreas funcionales. Por tanto, para garantizar la coherencia, se deberá establecer:
- Un programa temporal y especial de las distintas acciones.
- Asignación de herramientas, tangibles e intangibles, implicadas y necesarias en cada situación.
En consecuencia, para asegurarse de estar satisfaciendo los objetivos preestablecidos a través de las decisiones y acciones tomadas, los encargados responsables de la planificación, tendrán que monitorear su rendimiento.
- Medición de los resultados: dependerán de los objetivos marcados, que tan lejos o cerca se está de lograrlos y, con el rendimiento actual, cuánto tiempo tardará en alcanzarlos.
- Comparación entre realizaciones y previsiones: permite comprender si se han cumplido o no los objetivos y en qué medida se han ejercido desviaciones.
- Determinación de acciones correctoras: facilita la redirección de las desviaciones o su explotación para adquirir los resultados esperados.
Para que la labor de gestión sea productiva, tendrá que estar ligada a lo largo del horizonte temporal del plan, no solo en su finalización. De esta forma, cuando un error surja en una de las áreas de interés, se usará para potenciar la estrategia.
